中国建材：水泥大王的资本布局

　　这是一次标准的蛇吞象式尝试。
　　
　　2006年之前的中国建材，在徐州拥有的两条水泥生产线日产能之和也不足9000吨，而当时由国内市场上两家水泥巨头海螺水泥和台湾水泥合资经营的徐州海螺，拥有较有优势的万吨级生产线，在产量与成本方面，中国建材均相形见绌。
　　
　　但有了资本市场撑腰的中国建材却漂亮地拿下了这场战役。“资金充足，在并购重组时自然能够得心应手。”
　　
　　当然也有质疑的声音：收购价格是否过高？中国建材是不是已经陷入了中国企业似乎无法绕开的“圈钱——烧钱——圈钱”的怪圈之中？
　　
　　“上市融资的目的就是为了整合收购，这完全符合我们较初的战略。所以这其中既不存在烧钱，也不存在圈钱。”清晰的战略思路，让宋志平对于中国建材的模式充满信心。
　　
　　“收购的时候不要太算计了。”当时的宋志平给出了一个形象的比喻，“如果我们买的是老母鸡，确实下蛋，就要多给别人几个月鸡蛋钱；如果是不下蛋的肉鸡，就要斤斤计较。”而将徐州海螺纳入麾下靠前年，中国建材就挣回3亿元利润，用业绩有力地回击了质疑。更重要的是，借此项目，宋志平向资本市场宣布：他所讲述的那个关于水泥产业的美好故事，正在一步步向成真逼近。
　　
　　（格言：“收购的时候不要太算计了。如果我们买的是老母鸡，确实下蛋，就要多给别人几个月鸡蛋钱；如果是不下蛋的肉鸡，就要斤斤计较。”——宋志平）
　　
　　帝国崛起：以资本谋全局
　　
　　此后的中国建材在水泥行业频繁展开收购兼并——宋志平更喜欢称其为“整合”。绝非小打小闹，而是真正的布局。
　　
　　2006年-2010年，中国建材集团围绕主业，跨所有制、跨区域、跨行业重组337家企业，退出165家劣势企业，主要业务板块形成了在全国、亚洲乃至全球的强大规模优势。并且在并购重组的过程中，中国建材逐渐形成了由中联水泥、南方水泥、北方水泥和西南水泥四大主力公司共同支撑的稳定格局。
　　
　　“从个体企业的角度考虑问题，能将企业做强；从产业的角度考虑问题，能让企业做大。”高岩对《中外管理》解释道，对于任何一家希望有所作为的重资产企业，企业管理的内功是必修课，全局出发的产业思维和资本整合运作能力，同样不可或缺。