中国建材：水泥大王的资本布局

　　故事在2006年进入正题。
　　
　　这一年的3月，中国建筑在将自己的优质资产归拢打包后，在香港联交所成功挂牌上市。公司业务庞杂，有轻质建材、玻璃纤维及工程业务，还有数量极少的新型干法水泥。适逢香港投资者对于对水泥产业的兴趣浓厚，各种水泥股票都是基金重仓，于是中国建材在港股市场备受追捧。
　　
　　“这件事情告诉了我们两个信息：靠前，资本市场能够给企业提供充盈的运营资金；第二，水泥市场将是我们企业未来的主攻方向。”宋志平直言，正是2006年港股上市之后，中国建材才正式将企业的战略重心转移到水泥上来。
　　
　　而在此之前的几年时间，宋志平和中国建材忙的只有一件事情：还债，以求轻装上阵。也因此，依托国企背景，中国建材四处寻找重组伙伴。
　　
　　彼时的中国建材，具有典型的国有企业特征。中国收购与兼并研究中心秘书长高岩对本刊直言：在2003年国资委成立前后，类似于中国建材集团这样行政性主导的债务重组具有不可复制性。“更多的来自于非市场化的能量。”高岩如是说。
　　
　　但是，宋志平知道，市场化是必然。
　　
　　那时，中国建材行业的发展看似已繁荣茂盛，水泥、玻璃产能占据全球50%以上的份额，即使按照人均消费水平计算，也超过多数发达国家。但这个行业汇聚了几千家企业，集中度低、技术水平不高，所谓“两高一剩”（高度依赖资源、高耗能和产能过剩）。大家普遍习惯于依靠不断增加产能来赢得竞争力，相互搏杀，无序压价，结果就是谁都活不好。从国际规律上看，走向集中是必然趋势——在发达国家，前十家水泥公司基本占据六成左右的市场；而当时在中国，这个数字是不到15%。
　　
　　宋志平敏锐地感觉到：整合“机会就在当下，一定要及时抓住”。之前摆脱债务的重组经验也让他更坚信自己的选择：通过资本运作，区域性的整合过剩产能，将优质资产实现强强联合。
　　
　　（格言：对竞争分散的行业来说，通过资本运作，区域性的整合过剩产能，将优质资产实现强强联合，是成为行业引领者的不错途径。）
　　
　　他们选中了基础原材料水泥。中国的建材市场70%是水泥，而水泥又是国家建设的重要物资，因此如果不进入水泥业务，等于没有进入建材的核心领域，也就无法成为主流的建材企业，这是当时中国建材高层的一致看法。