中国建材：水泥西进 重组“救市”

　　关于风险管控
　　
　　记者：无论西南水泥，还是南方水泥，都引入了战略投资者，与不同所有制企业进行股权合作，有哪些风险点和问题较为关注？中国建材集团有哪些做法值得其他" >其他央企借鉴？
　　
　　宋志平：其实，引入战略投资者是为了降低风险。被重组的企业不一定全身而退，与民企进行股权合作，可以借助民营企业出资人到位，加强对企业的管控。民企进来，不能驯服成央企，要保留它们过去的野性。当然，从管理实践来看，民企存在一些不规范，包括管理水平、技术水平等不足，这是我们要平抑的劣势和风险。另外，重组后成员企业的价值观不完全一致，如何求同存异，也是一个不小的挑战，文化建设和制度建设不能偏废。
　　
　　中国建材的经验有两个。
　　
　　一是“央企市营”动力机制，核心为央企控股的多元化股份制；规范的法人治理结构；职业经理人制度；公司内部机制市场化；依照市场规律开展企业运营。
　　
　　二是控股原则。中国建材集团是为国为民赢利的央企，对重组企业采取“七三原则”。正三七就是在上市公司里，中国建材的底线是30%的相对控股；而公司下面的权益融资仍然是股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社会所有人所有。这样就把市场机制真正引入到央企内部，用少量国有资本带动大量社会资本，来共同推动企业的发展。