中国建材：水泥西进 重组“救市”

　　整合之道
　　
　　2011年12月16日，清晨，曹江林匆忙坐上前往贵阳的航班。一年多来，他风尘仆仆地奔波在西南的大小城市，每天都在和时间赛跑，让西南水泥一步步接近预期目标。
　　
　　“西南水泥的重组和整合步伐，理应比当年南方水泥快，因为我们比过去更有经验和实力。”曹江林充满激情地说。言语间，透露出这位“少壮派”对中国建材整合之道的信心和底气。
　　
　　不久前，中国建材重组整合经验成为哈佛商学院案例，为国际企业管理界、国际学术界打开了认识中国企业尤其是中央企业市场化运行方式和中国市场化进程的一扇窗。
　　
　　众所周知，让不同所有制、不同文化背景的加盟企业迅速融合和发挥效益，是一个世界性难题。据国际知名管理咨询机构统计，在众多并购失败的案例中，“并购后整合不力”占失败原因的86%。
　　
　　中国建材联合会会长、国务院国有企业监事会原主席乔龙德认为，重组不是一个简单的概念，战略、路径、采取的办法，以及重组以后采取什么样的管理方式、运行方式、管理体制和机制都很重要，是配套的系统工程。中国建材联合能够成功，重要的是找到办法和要领，拥有把握科学发展规律的能力。
　　
　　实践证明，中国建材形成的“三五”管理模式、辅导员制和对标管理，对成功整合众多中小水泥企业发挥了关键作用。这些管理模式，目前正在被移植到西南水泥。
　　
　　“三五”模式的框架是指，“五化运行模式”、“五集中管理模式”和“五类关键经营指标”。财务和投资决策集中，是中国建材整合战略成功的关键。
　　
　　“现在中国建材集团的工厂没有投资决策权。我认为企业如果乱，往往乱在投资和行权上。所以在中国建材集团从上到下只有一个战略，都得按照集团的战略去做，投资决策权在集团，不在子公司。”宋志平表示。
　　
　　重组后整合的另一个重要部分，就是企业文化融合。中国建材联合重组的企业中，大多数是民营企业。这些前老板非常富有，工资奖金对他们来说根本不算什么，激励机制几乎不起作用。他们需要的是足够的尊重，释放职业激情。
　　
　　因此，中国建材在重组整合中强调合作和宽容，奉行“三宽三力”的企业文化。所谓“三宽”，就是待人宽厚、处事宽容、环境宽松；所谓“三力”，就是向心力、亲和力、凝聚力。
　　
　　中国水泥协会会长雷前治在调研中发现，中国建材的文化将中央企业和民营企业融合在一起。“民营企业家昨天是小企业的大老板，为自己挣钱。今天变成大企业的经理，为集团挣钱，仍然起早贪黑、废寝忘食地工作。”