宋志平：中国建材为何未遭“国进民退”指责？

　　如今10年过去，中国建材集团围绕主业果断退出218家企业，联合重组了480余家企业，成为全国乃至全球建材行业的排头兵之一。
　　
　　宋志平说，在北新工作22年，从技术员到推销员再到一把手，让他明白了两件事：靠前，企业的每一分钱挣得都不容易；第二，学会了处理自己和他人之间的关系。
　　
　　宋志平给记者留下的印象是温和、儒雅、低调，见面常带微笑。他的一大特点，就是过去20多年，特别是自从做一把手以来，从没和属下红过脸、拍过桌子。10年销售工作的生涯也影响了他的一生，使他在各种复杂人际关系中游刃有余，意识到温和也是一种力量。
　　
　　调任中新集团总经理后，宋志平也明白了两件事，他说靠前是做大企业的领导人较重要的是要将问题想清楚；第二是资源从哪里来。
　　
　　“做大企业，不能单靠创造和积累，还要靠重组和整合，就是‘没有枪、没有炮，别人帮我们造’。从产业与资本的结合，到进一步和资源的结合，这一场场跨越，是大企业必须面对的机遇和挑战。”宋志平说。
　　
　　中国建材曾经面临两大烦恼——一缺资金；二缺资源。2006年3月，中国建材（3323，HK）在香港联交所挂牌上市，虽然融到了20多亿元资金，但公司业务涉及轻质建材、玻璃纤维及工程业务，仅有数量极少的新型干法水泥。而投资者对水泥特别感兴趣，各种水泥股票都是基金重仓。
　　
　　从香港回来后，宋志平启动了他的重组和整合，靠前场重组在徐州，是当时“水泥之王”海螺旗下的徐州海螺。中国建材在徐州有两条生产线，双方打得昏天黑地，而中国建材处于下风，用宋志平后来的话说，“如果海螺再加把劲，就把中国建材彻底打垮了”。
　　
　　虽然中国建材在徐州两条生产线，一条5000吨，一条3700吨，但论实力根本无法和海螺相比，徐州海螺是条万吨线，当时同样技术水平的生产线全球只有7条。中国建材在徐州的两条线属于小马拉大车，效率很低，尽管如此，这却是当时中国建材手中的主要水泥厂，失去徐州意味着全盘皆输。
　　
　　接下来发生了一场一反常态的重组，为了完成这场重组，宋志平派人去安徽芜湖找海螺负责人，希望重组徐州海螺。当时很多人都觉得不合常理，海螺也觉得中国建材的厂太破了，不愿被收。但中国建材开出了一个好价钱，拿出在香港融资额的一半重组徐州海螺，交易终于达成。