涂料企业管理团队2倍效能提升法则

【建材网】企业团队是使企业的人才和企业家能够有效捆绑的手段。企业团队如何才能？答案是抓住核心点，也就是高管效能管理的问题，2%的人在占用着公司98%的资源，98%的公司资源影响着公司的发展，把主要精力放在核心人身上，抓住了2%的人，即抓住了企业顺利运行的保障。
　　
　　我们首先要看，企业是不是需要一点毛病没有？没必要，在关键时刻把关键问题解决掉就可以，企业从头到尾要持续强化和解决的——高管效能，核心是什么？无外乎是人和岗。
　　
　　关于人岗如何匹配
　　
　　什么是岗位职责
　　
　　一个大花插在一个小花盆里，迅速就凋零了？因为花和花盆要成比例。企业里也要人岗匹配，很多时候我们不明白花盆儿是什么样子的，就把某个人放那个岗位上。花盆儿是什么？职责。
　　
　　我们很多时候是不明白某个岗位的职责的，即使我们明白还有很多情况，比如每个人的理解不一样，我个人理解的分公司运营经理的职责，就是分公司所有的事情都是他来负责，包括财务、零售、运营管理、开店……换一个人，则可能又是一种理解。
　　
　　你和你的上司对岗位职责的理解一致吗？假如你和你的上级领导不一致，就可能会造成以下后果。你很忙别人不认可你，你很忙别人不提升你，你说是重点，他说不是重点。盛高咨询在服务企业过程中发现，很多企业的老板和高层管理人员对某些岗位的职责并没有实现共识。
　　
　　企业里经常搞流程再造，经常搞精细管理，却忘掉了本源的东西，就是岗位职责。职责是什么？是你大脑中的职责，而不是《岗位说明书》上的职责，是你要干什么？有职责才有权利。岗位与职责、权利还有行为相关，什么是行为？假如你去老板那开会，老板经常迟到，经常是两点开会你就两点半去，这就是行为。当你的职责和权利遇到一系列行为的时候，你的岗位就会发生改变，很多权利变得不好执行，这些行为不用手术刀给他切除掉，企业就很难发展。
　　
　　如何正确认清自己的岗位职责，有个方法，就是把你做的所有事情都列出来，哪些事情是不该做的要打叉？勾出来哪些是你认为是要打叉的未必是别人要打叉的。哪些事情是坚持要做的？哪些事情做得不够要提升的？哪些事情做的太多，要减少的？
　　
　　高管需要具备的能力和品德
　　
　　当我们谈到一个岗位的某个人的时候，往往说他能力不行，但能力不行也许是因为你给他定义的岗位职责是你心中的职责，并不是大家都认可的职责。你认为他需要做的事情他不认可，没有做，这是职责问题，也有可能这个人能力真的不行，那么高管需要的能力是什么？
　　
　　一、战略管理能力。没有战略视野就没有格局，没有格局就难以胜任高管的职责，公司一开会，有的高管在争来抢去争夺资源，以便自己开展工作，这就是他的战略高度不够，并没有从公司的角度去看事情。
　　
　　二、组织能力。高管不需要太强的专业背景，但一定要有组织能力，什么样的人组织能力强？什么样的人组织能力弱？一说我的下属不行，这个人的组织能力弱；一说我的下属能力强，这个人的组织能力强，强将手下无弱兵。
　　
　　三、学习能力。公司的高管未必有很多种能力，但学习能力是较基本的素质，决策层没有学习能力是企业较大的灾害，不要以为你在企业里忙来忙去你就是领导。
　　
　　四、资源整合能力。做高管一定要学会资源整合。
　　
　　品质、能力，这是靠前个层面，另外还有一点，就是品德、素养，作为高管，必须具备以下四点。
　　
　　一、兼容性。团队中的个体，性格有差异没有问题，但如果高管不承认性格有差异，用自己的标准去衡量别人，这就是很麻烦的事情。兼容性包括对人的兼容，对利益的兼容，对权利的兼容。对利益的兼容，要看工作中的某些时刻是不是能把自己的那一块割下去给别人。对权利的兼容，要看工作中有些和同事看似一致，往往不一致的地方，高管在用权利的时候怎么用。