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2012-03-12来源：陶瓷信息报浏览量：
陈星辉将生命中最宝贵的十几年时间奉献给了原江西红梅建筑陶瓷总厂，他从普通员工一直干到副厂长，见证了红梅陶瓷最为巅峰的年代，也经历了它的衰败、凋零，以至于陈星辉至今都有一种无法摆脱的红梅情节。
“实行企业内部承包，它在推动企业发展的同时，也有不利的一面。”胡先生说，在车间实行承包制，给车间的权力太大，如果约束和监管机制跟不上就会出问题。
胡先生介绍，当时随着企业的规模越来越大，管理也越来越困难。很多干部没有把心理放在产品和品质上，都在抓效益和产量，甚至抱着唯利是图的心态，而不是为企业负责。“管理企业就像骑马一样，一方面要用鞭子催促马，另一方面也要通过缰绳来控制马。如果连缰绳都没有了，也就很难控制管理马了。”
面对如此种种情况，红梅陶瓷又一次谋求变革，试图化解危机。
1995年，红梅陶瓷制定了“前店后厂”的经营销售模式，即在全国各地直接设立直销处，每个直销处由一名业务经理、一名仓管、一名会计组成。到1997年的时候，红梅陶瓷总共在全国设置了117个直销处。
但是此次红梅陶瓷并没有将危机成功化解，企业继续朝危机的泥潭越陷越深。
“愿望是美好的，不过现实却十分残酷。”胡先生说，直销处需要大量外派仓管、会计、业务员，并且耗资巨大。同时，由于企业当时人力有限，很多直销处的工作人员都是临时从普通员工当中抽调出来，加以简单地培训后即外派，无论是业务能力还是个人素质都是良莠不齐。
更为严重的是，当时很多直销处都存在着不同程度的虚假报账、炒货，甚至囤货倒卖等现象，“前店后厂”的直销模式非但没有完成销售任务，为企业解决资金问题，相反耗费了巨大的资金。
为了保证资金和产品的安全，红梅陶瓷再次抽调大量的人力组成巡查队伍到各个直销处去巡查，但是仍未从根本上解决问题。
“设立直销处和组建巡查队伍，消耗了企业大量的人力和财力，真的伤了红梅陶瓷的元气。”胡先生说。
1997年，造就红梅陶瓷迈向巅峰的徐国光卸任厂长一职。