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2013-07-12来源：中洁网浏览量：
巨大的模具，繁复的模具，意味着工业化的模具……提及一家厨卫公司，标志性的物件，就是制造环节上的模具。即便是在那些新兴的行业或者公司里，人们常常谈及的“突破性创新”，也往往是一纸空谈，更何况在一个以生产作为重要环节的行业里。科勒却用“突破性创新”替代了以往的固化认识，实现了进一步的升级：创新和效率，能够达成平衡，甚至，这就是它的价值观与文化。
一年里，姜弥弥和她的同事有70%的时间花在计划好的项目上，还有30%的时间，他们被允许“天马行空”。
财务出身的阮家明，会从工程师那里获得投入、成本、定价等信息，来测算一个项目合理的投资回报，“我们不是马上要回报，因为你可能得到划时代的、很创新的设计，并且，即便是设计不能马上进入市场，但从设计的过程中能学到很多。”
允许设计师走得长一点儿，走得远一点儿，“要有创新，有突破，它本身是经营成本的一部分。”阮家明说，这也是对品牌的推动作用和对未来的帮助。
小市场的“野心”
琦美石系列浴缸的重要参与者之一，就是中国的设计师团队。
2006年，姜弥弥进入科勒工作，她是科勒中国的靠前位设计师，不过在当时，她的职位名称也还是工程师，原因是，那时公司还没有计划批准在中国成立设计中心。
当时科勒的领导层认为，科勒中国在其整个版图中，只是一个称得上“小”市场，但阮家明并不这么看，聘用姜弥弥是他整个计划当中的一个重要的开端。
在阮家明看来，设计师先行的文化里，如果没有设计师团队，那么这个市场就无法创造真正的价值。“中国有能力有原创，有能力有设计。”阮家明说。而且更进一步的是，科勒的所有产品都会进入全球市场，“一般消费者不会知道我们的某一个产品产自哪里，而且我们也不会刻意告诉他们产自哪里。”阮家明解释说，这是科勒的另一个重要理念，即科勒既不存在本土化，也不存在全球化，这就要求从设计端开始，使用的就是同一套标准。
随后，科勒中国开始参与到全球的设计系统中去。在琦美石系列浴缸设计时，姜弥弥记得自己还是单枪匹马，较终她的三个设计方案从科勒全球设计师的作品中被荷拔·科勒选中，随后结合复杂的改进建议，形成了可进入市场的产品方案。
2008年，科勒中国的设计中心开始正式招聘更多的设计师。
在大多数的全球参与的设计案例里，合作是一个关键的模式。有时候中国团队负责流程的较前端，有时候负责流程的后半段，有时候负责推进整个流程。
在四个设计中心里，美国的设计中心是主导者。“全球的沟通没有大家想象那么难，有些天才的设计师，平日里你看不到，但通过互联网，你会看到他们的高度。”
“我当然希望有更多由中国同事主导的产品，不过这不是较重要的，”阮家明说，“较重要的是，设计出来的产品，较终能填补市场的空白，或者补充了市场的需求。”