黄少东：涂料行业渠道下沉 为何乏力？

　　
　　比如说，嘉宝莉采用的就是派城市经理到代理商的地方，然后由城市经理把渠道下沉的意图贯彻下去。再比如美涂士，对一些开发不完善的市场，公司会动员公司里面的员工出去做代理商，而员工出去做代理商，对新市场的渠道开发，通常和老一代的代理商、经销商开发的渠道方法不一样，是按照公司的方法来做，既有代理商、经销商的功能，同时也有办事处的功能，能够给新发展的代理商提供帮助；对于能够从老的经销商划分出来的，也不失时机地渐渐地划分出来；对没有开发完善的市场，厂家就一步到位，直接由厂家派发。这些方法都是非常成功的。
　　
　　还有一个方法，就是我们看到三棵树，方法思路和一些企业明显不同。较大的不同是，其渠道是综合的，决不搞大的代理商，能够直接开发的就直接开发，不能直接开发的厂家直接设立办事处，让办事处去开发，办事处开发好了，厂家就直接接过来。在渠道开发上，三棵树不走华润、嘉宝莉、美涂士的老路，独辟蹊径，渠道发展非常迅猛，渠道资源的占有率也非常高。
　　
　　6、为何现在渠道沉不下去了？
　　
　　这首先是对渠道下沉的认识问题，就是说渠道下沉要求的不只是数量的提升，更是质量的提升。数量的提升两条路，一是直接开发更小区域的一级经销商，二是把原有的分销商转为经销商，这个是比较容易实现的。质量的提升分为两方面，一是渠道的质量，二是企业的质量，具体为企业管理渠道的水平。这个是比较难的。但若渠道下沉，就逼迫企业不得不去做渠道的质量提升工作，否则数量也只是暂时的，因为质量不提升，你得这些经销商和店活不下来。
　　
　　我的观点是渠道扁平、渠道下沉，把渠道的功能细分出来，变成与厂家直接对接，这肯定是涂料企业在渠道政策上适应市场竞争潮流较正确的选择。哪怕因为在渠道细分过程中，和有些大的代理商产生了激烈的矛盾，激烈的利益冲突，企业也是值得冒这个风险的，且这个风险一定是要冒的。第二，我看到在渠道下沉的过程中，许多厂家准备的不充分。渠道下沉一方面是市场竞争的需求，另外一方面，对企业来说，较大的问题是企业的整体能力需要提升。假若企业整体能力不提升的话，下沉一没有成果，二会引发企业与渠道的矛盾，从而伤害企业。
　　
　　比如企业如果去下沉渠道，重新划分渠道的结构，那么对产品、渠道的管理能力、marketing功能、物流、自身能力都将提出更高的要求，如果这些能力你不具备，要渠道扁平，这是空喊，或者非硬着头皮去做，较后带来的结果，不是企业要求的结果。比如由于涂料企业本身的一些先天条件，早期市场运作几乎都受到过设立办事处，设立仓库，结果管理不善而带来的重大损失。所以很多企业到目前为止，都不敢这么干。为什么呢，就像我前面说的，当你做事情的时候，你必须把相应的管理能力提高，如果你的管理能力不提高，管理结构不改变，管理功能不去完善，管理的思路不做新的调整，企业很难达到预期的效果。
　　
　　在渠道扁平这个问题上，民营企业中，工作实际上刚刚开始，大量的企业自身能力的提高工作必须去做。这个问题不解决，在渠道竞争方面，就没有胜负和输赢的说法。我还有个看法就是，这个问题是迫在眉睫的，如果你说反正我现在还没有这个能力，我就维护以前大的代理商，我还这么做着，那也不行。因为这个金字塔状的结构，它的底层不断被那些建立了这个能力的厂家拉走。现在很多企业，比如像美涂士、三棵树都开始在县一级开始招商，当你开始这么做的时候，想过没有，企业对渠道承担的责任变得更大了。所以，我希望这些企业一方面可以坚定不移地去推进渠道扁平、渠道品牌化，在渠道竞争这方面，每个企业都能拿出自己非常好的方法。当然另一方面，当你去做的时候，必须首先能想到的是我自身的几个能力要迅速提高，我的产品的能力，我的前线渠道的管理能力，我的marketing的能力，我的物流配送能力，必须把这些迅速地提升起来。如果你这样提升起来了，那你在渠道竞争之中就能够胜出，并且能迅速地度过渠道竞争的低级竞争形式，而进入到产品竞争和品牌竞争相对高级的竞争形式。
　　
　　渠道的壮大一定同时伴随着企业能力的提高，一定是把企业能力提高，先走在靠前步，这是企业的责任。因为这样，企业才能够真正地开发出新的渠道资源，或是渠道结构调整之后，大家能够共同的前进。否则，一开发，或者半途而废，或者渠道完全对企业不满，而别的企业能力上去了，渠道就会跟着别的企业走了。
　　
　　现在我们之所以沉不下去了，关键就在于一直以来我们只关注数量，忽略质量，就如我们对营销的理解，只关注销售，忽略市场的道理是一样的。渠道下沉需要改变的不只是经销商的区域，而是企业的整个营销模式，因为你要直接服务众多的一级零售商。
　　
　　当然，还有另外一种情况，就是有一些企业是不合适做渠道下沉的，或者说在某些产品、某些区域上是不合适的。我认为这个工作也不是放之四海而皆准的，还是要依据企业的实际发展而来进行设定。
　　
　　7、那么在渠道质量的提升上，我们有做的好的企业值得借鉴的吗？
　　
　　这几年大大小小的已经陆续有些企业开始开展此项工作了，但都处在初级阶段，尚未能体系出系统性、持续性、实效性。因此，目前在这个工作上，目前还没有谁能真正凸现出来。
　　
　　8、在渠道质量的提升上，你对我们企业有什么具体建议？
　　
　　我们的本土企业做市场，就是把产品送给经销商，再给点所谓的政策，然后就听由商家自由发挥，我自每年年底收任务。这种做法对企业的发展来说是极其不利的，不但难以建立渠道的互信，更是资源的分散和巨大浪费。
　　
　　从长远来看，这个工作不做，企业是没有出路的。当然，也要看企业的较终发展定位。比如你的发展较终是向上游走的，你要构建的是核心原料技术，那么继续忽略它也没事。你若想做的是涂料品牌，那么这个工作是跑不掉的，而且是极为重要的常态性、战略性工作。
　　
　　一是要把这个工作专职化、常态化；二是工作开展上要充分考虑企业实际和渠道实际，不要简单拿来或照搬；三是要强化与渠道共同成长的理念；四是可考虑外包给第三方机构去完成。
　　
　　另外，我还建议大家去看一下郭嵬写的《中国涂料企业如何建设渠道？》这篇文章，在这篇文章里，他对行业的渠道状况进行了细致而专业的分析，应当有助于大家对行业渠道和渠道下沉有更清晰的认识。
　　
　　9、你对本土企业的渠道下沉充满信心吗？
　　
　　说实话，谈不上充满信心。较近这几年我也接触过不少本土企业的老板们，感觉他们对于渠道下沉还是心有余而力不足，有一部份是有能力去做的，但却认识不到其中道理与厉害，有一部份是有认识，但暂时无力去做。总的来说，老板们对这个渠道下沉还是缺乏正确而深刻的认识。