LED企业在全新渠道下的“赚钱”处方

回归产品
　　营销回到本源就是对消费者需求的认知，对消费者需求的认知反映在具象的产品上，产品才是利润的源泉。
　　传统通路、现代大卖场和电商，中国商业形态的三种典型渠道，与其说是三种渠道，不如说是三种生活方式的代表，三种渠道把消费者分流了，形成了不同需求的消费人群。不同的消费人群，当然有不同的产品需求。
　　苏宁与国美对待电商的态度就反映了对这个问题的不同认识。
　　苏宁的做法是全方位拥抱电商，线上线下一体化。虽然线上销售猛增，但毛利下滑很严重。目前，电商打的就是价格战，线上的低毛利拖累了线下的利润。
　　国美前几年虽然受过内伤，并且在电商领域反应稍慢，但对线上与线下的消费人群的本质却有更清晰的认识：靠前，当价格敏感型消费者投向电商时，线下消费者群的含金量提高了，消费价值提高了;第二，实体店的体验功能，短期内难以为电商所替代，比如试衣、商品演示;第三，实体店的“回头客”比较高，重视商品价值。
　　认识到线上与线下的上述差异，国美的措施是重组供应链，其核心是提高产品的附加值，提高单个客户价值，形成线上与线下消费群的差异，低价值客户让给电商，高价值客户回归实体店。
　　国美重组供应链的结果是实体店的销量和利润都提高了。国美认知的关键是：原来价格敏感型消费者在实体店，现在转移到电商了。这样的认知是非常深刻的，也是一针见血的。
　　企业在重新认识电商时，也要重新认识实体店。很吊诡的是，中国30多年的发展与积累，消费者的需求到了一个拐点，宏观上称为“新常态”，中观上称为“主流产品换档”。
　　目前有两个相互矛盾的消费现象：一是中国电商的活跃，主要是打价格战，频繁促销的结果，吸引的是价格敏感型消费者。当然，价格敏感型消费者并非一定是低端消费者，高端消费者同样对价格敏感;二是目前是主流产品换档的时机。统治中国市场近20年的主流产品，已经不能适应中国已经相对发达的消费需求，原有的主流产品退出市场，迎来新的主流产品。
　　从发展趋势来说，主流产品换档更能反应中国市场的核心变化，但却被喧闹的电商湮没了。电商是显性的，抢了太多的眼球;主流换档是隐性的，没有引起太多的关注。
　　马云说，电商代表了未来。这话对了一半，从消费方式、消费的技术手段来说，电商确实代表了未来。但马云以打价格战的方式做大电商，把消费的附加值打低，却是与大趋势相悖的。
　　从价值链来说，电商把价值拉低了，中国现在真正需要的是提升价值。这项任务，电商目前无力完成，实体店转型是可以做到的。
　　真正代表消费未来的附加值的提升，是中国产品在世界价值链上的位置前移。随着中国消费者的消费能力提高，营销的矛盾已经演变为“市场繁荣与行业低迷的矛盾”，其解决办法是主流产品换档，价值链前移。
　　当电商把价格拉低时，实体店完全可以把附加值提高。如此，电商与实体就区隔了不同价值的消费者。消费者不同，产品和价值体系就不同。
　　抓住电商，还得重塑实体店。这就是商业格局之间的相互整合关系。
　　三套产品，三个价值体系
　　一次，我问一家中国龙头企业的老总：“你们共有多少个单品。”回答是“3000多个”。
　　我再问：“你们的美国同行有多少个单品。”老总想了想，回答道：“在全球大约有100多个单品。”
　　跨国公司一些产品可以横跨所有渠道，中国企业必须为每个渠道定制产品。这种现象一点也不奇怪。这并非中国企业的产品开发能力比美国同行强，中国企业产品之多，一是因为从原始到现代的商业形态的层级之多，必须用不同的产品去满足;二是因为中国商业的碎片化，必须用更多的产品去区隔，否则，容易形成价格干扰。