中铝自救：不靠输血靠市场

放老虎出笼

与中铝国际情况类似，中铝国贸也在市场化的进程中获得了快速的发展，盈利状况良好。这两家企业在市场化方面的探索，得到了中铝公司管理层的高度关注和充分认可。

基于这一情况，去年年底开始，中铝公司选取了中铝国际、西南铝、中州铝等几家单位，进行更深层次的市场化改革试点。企业的积极响应取得的效果，坚定了中铝党组进一步扩大改革的决心。

中铝国际党委书记吴跃武说：“中铝国际在市场的探索中，也面临着一些困惑。比如，此前的责、权、利对等不够，比如管理者竞聘还局限在系统内部;比如一些思路、观念甚至规章制度还不能完全适应市场化的要求。现在中铝提出的市场化，为中铝国际解决上述问题提供了一个较好的改革平台。”

中铝国际需要继续走向市场，其他" >其他成员企业的需求则更加紧迫。

在较长一段时期内，中铝公司的铝板块执行着集中管理、统一经营的模式：总部负责原料采购、产品销售，诸如山东铝业、东轻公司等生产企业只考虑生产成本、产品数量两个指标，基本不用跟市场发生联系。换言之，公司经营还处在计划经济的阶段。

在市场上升期，这样的模式或许有助于降低采购成本，加强整体协调性。但是，在市场风雨飘摇、形势日益严峻的背景下，一切对市场的判断仍然依靠北京总部，之后层层传递至生产企业，往往会延误商机，还使得总部疲累不堪。

因此，市场化开放型改革的一项重要内容，就是按照责、权、利统一的原则，对中铝公司总部、板块、实体企业的管理权限进行梳理调整，真正把一线企业推向市场，成为独立的竞争主体。梳理后，总部定位为战略决策中心、人事决策和考核评价中心、监督监察和风险管控中心;板块事业部定位为专业化的运营中心和利润中心;实体企业作为业务单元的成本中心和利润中心，承担企业成本控制和利润目标任务。

这样一来，中铝的成员企业，尤其是铝板块的成员企业将会直接感觉到市场带来的压力。

成为试点企业后，中州分公司迅速划小核算单位，明确各二级单位之间互供产品价值化，明码标价，开始推行内部模拟法人管控模式。“算算今天咱们能赚多少!循环碱液赚4万多元……”完成交接班，第二氧化铝厂蒸发车间员工就开始算起班组的“盈利”来。像这样算细账的事例在中州分公司处处可见。现在该公司员工每天紧盯的不是自己干了什么，而是创造了多少价值。

河南中州物流有限公司则开始努力向物流采购服务上游延伸，办理了煤炭经营许可证，拓展外部煤炭贸易，与华电渠东电厂签订长期供应合同。3月19日，又与中铝国际贸易有限公司、陕西国能煤炭运销有限公司签订合作协议，三方将在市场框架内进行合作。

再比如，这几天贺志辉就会去平果铝一趟，拜会新上任的企业领导。“这是我们的大客户。尽管同属中铝公司，但一切还是要按照市场规则来进行。”

毫无疑问，改革的阵痛是避免不了的。贺志辉提醒说：“市场化以后，甚至要做好部分企业被市场淘汰的思想准备。”不过尽管如此，他仍然认为这是对的：“把老虎放出笼子，可能会挨饿，也可能威震山林。要是老虎在笼子里关得久了，就会变成病猫。老是想待在中铝内部受保护，是不行的。”

制造利益共同体

一项改革是否能够成功，具体企业的领导团队往往起着决定性作用。为了充分调动各级管理者积极性，中铝公司围绕“责、权、利”统一的原则，对管理制度进行了重大突破。

比如，作为东轻公司首任经过竞聘上岗的总经理，按照改革赋予的权限，王德满上任后，可以推荐自己看好的管理团队人选。“这样有利于企业发展的凝心聚力。”王德满说。一旦推荐人选获得考查通过，团队中的所有人都必须缴纳一笔风险抵押金。一把手缴的较多，目前看有50万到75万元不等。其他成员缴纳的略少些。

按照中国铝业副总裁、财务总监谢尉志的说法，设立该机制的目的是促使三家企业的总经理、班子成员增强主动面向市场、按市场机制自主经营的意识和能力，在中铝公司充分授权基础上，依法合规实施经营机制创新，为企业的扭亏为盈、市场化经营闯出一条新路。

在未来的三年时间里，如果王德满无法带领企业实现自己竞聘时的承诺，这笔风险金将被全部没收。如果目标完成，除风险金全额返还外，还将予以管理团队同等金额甚至更多的奖励。此外还会得到予以超额目标部分5%的提成奖励，所有干部职工的工资也会上调。

这样一来，所有的人成为被捆绑在一起的利益共同体，管理团队的感受尤其明显。“在此之前，即使企业发展的再好，管理者也只能拿到1.1倍的薪酬。做的再不好，也能拿到0.6倍薪酬。”贺志辉表示，改革后薪酬的浮动将高达数十万元，激励作用将明显提高。不过采访中《国企》了解到，部分试点企业担心：“在中铝整体困难的背景下，即使达到了预期目标，上述承诺能否兑现?”

“市场化改革很重要，可以补齐中铝发展的内部短板。但是，并不是多功能的。”吴跃武提醒说，在行业低迷、社会负担沉重等巨大的外部压力面前，市场化改革对中铝未来发展作用几何，尚需时日检验。