转型升级：涂料企业要围绕价值链制定战略

　　
　　涂料企业要在一个价值链中去选择战略，选择某一个环节、或者某几个环节、或者全部的环节。这是从价值链位势出发，到价值链模式的选择。不同涂料企业的价值追求不一样，资源状态不一样，可以制订不同的战略。而不同的战略，带来的经营结果也会有所差异。比如在农业这个行业里，中粮所构建的战略说明他要做价值链的领导者，北大荒农垦集团所构建的战略更大，是要在整条产业链发展，而中储粮、华粮集团和中农集团则选择做价值链的参与者，即只在价值链的某一个环节。从中我们看到，首先要描绘出这样的产业价值链，然后依据企业的追求、价值链位势的起点、资源能力的状态，做不同的价值链的选择。
　　
　　韩国三星早年是给日本三洋做代工的，三洋从低端制造转移出来、往产业链的高端发展、谋求成为领导者的时候，就把低端尤其是小的黑白彩电的代工转移给了三星。三星是从这个过程中发展起来的。但三星思考的事情是：如果我不能成为领导者，我就很难获得持续的发展，早晚有一天我就会被价值链抛弃，因为我是被组织者。所以三星就一直在积蓄力量，寻求机会，结果逮到了整个产业的关键环节，即在互联网经济和电子领域快速发展时期，从模拟向数字信号转移过程中，抓住了CDMA这个非常好的机会，获得了战略的转型，从参与者变为价值链的领导者，然后才走向品牌发展的道路。
　　
　　对于中国而言，我们现在从国家层面上面临的这种经济的转型，就是从产业的价值链参与者向领导者的转型，而对于企业而言只有顺应大势去做转型，才有可能获得持续成长。因此这种战略的转型是非常必要的，只有完成这种转型，企业才能控制自身的风险，才有更多战略的空间，同时也会收获更多的价值。
　　
　　Zara是全球服装领域的典范，成为被学习的对象，企业规模已经接近百亿欧元。较令人称道的是Zara不像中国品牌服装企业那样有很多的库存。中国品牌服装企业通常零售价格很低，基本靠打折销售，还有很多的库存。而Zara的库存是非常少的，价格基本是在85折以上被消费掉，价格的稳定性是非常强的，而且规模在不断的成长。但Zara早年实际上是产业价值链的参与者，就是一家小小的西班牙服装加工厂，给别人做代工商。然而有一天，一家德国企业突然通知取消订单，这对于Zara这样的一个小的代工厂而言意味着马上濒临破产。因为给别人做代工，是产业价值链的被组织者，成本再低也没有意义，品质再好也没有意义，都很容易被产业领导者所抛弃。Zara面临了这种局面时才意识到：我要想持续活下去，还要活得更好，战略空间更大，那就必须要转型，转向能够控制价值链，成为价值链的领导者。那怎么办？控制顾客。
　　
　　Zara这才开始把自己被取消的订单，拿到门店去卖，自己开店卖服装。这个过程中Zara进一步延伸到顾客的价值链当中，了解顾客到底需要什么样的服装，反向成为价值链的组织者，由此完成了价值链的转型，成为了全球学习的典范。做战略转型，有追求的企业应该去谋求价值链的转型，成为价值链的领导者。
　　
　　要想成为价值链的领导者，或者是控制市场，或者是控制技术，或者是控制品牌。因为企业要想成为价值链的领导者，必须占领价值链的优势环节。在这三种选择中，控制市场应该成为靠前选择。大量研究表明，越接近顾客影响顾客的企业，战略自由度越高，自主权越大。所以涂料企业战略转型的优先选择，是强化与顾客的关系，去控制市场。