中国建材：包容中勾勒的版图

　　早在2006年之前，宋志平和他的团队就开始计划一个大范围的水泥区域化战略以收购地方厂家。在这背后是国资委整合规范水泥行业的委托。当时宋志平已经由总经理升任集团董事长，辅佐他的中国建材股份公司CEO是有着经济学专业背景、1990年大学毕业就加入公司的曹江林。当时管理层团队锁定了淮海、东南和东北三个区域；并且公司一旦在某个区域开始收购就必须占据50%以上的市场份额，从而可以控制定价权。
　　
　　这种在一定地域、时间和数量之上的收购对于任何行业的成功企业来说都是巨大的挑战。回顾这个时期，宋志平反复提到了一些非常简单的手段，在他看来正是这些直白易懂的管理创新使得复杂的事情变得简单。他提到的“辅导员制”就是在接收一家新工厂之后派进去一个由5位内部专家组成的小组：其中有负责工艺的，负责控制室（主控室）的，负责采购的，负责市场的，还有负责现场装备管理等事务的成员。根据被重组方的强弱特点，辅导员小组的构成可能会有所不同。其较终任务是通过系统对标优化，提升联合重组以后组织机构的效率。
　　
　　这种简单的创新使得公司有价值的行业经验（某些西方企业称之为“know-how”）可以迅速地传递给新加入的团队。而这种看似并不复杂的策略却撬动了公司的成长力，形成了巨大的战略优势。中国建材藉此可以寻找目标地域内的潜力公司，在收购以后通过效率的提升让其扭亏为盈。比如公司几年前收购内蒙连续亏损多年的乌兰水泥，派入辅导员小组后企业每吨水泥的成本降低了几十块钱。公司立刻扭亏为盈，收购当月就赚了400万，第二个月赚了1,500万。
　　
　　“我们并不一定换工厂的领导，而是让辅导员告诉管理层应该怎么做。就像咱们学开车一样，教练坐在副驾驶座上，在边上教你怎么做。”宋志平形容道。这种做法的背后是公司对于行业地域性的考虑，如果把人换了却不熟悉当地情况，反而会对联合重组和后续发展造成障碍。
　　
　　有趣的是这些创造巨大价值的辅导员每月却只有两三百元的象征性额外收入。这些从集团内部标杆企业选出的的干部或者员工的工作动力并不是来自经济上的回报。在宋志平看来，这些管理创新让一些本来可能要在车间干一辈子的普通员工可以跨越大半个中国，到另一个工厂去传授自己的经验，并且得到当地人的尊重，在他们看来这本身就是一件很有价值的事，是自己人生的发展。
　　
　　宋志平眼中的对内管理优化就像袁隆平选稻种一样，他认为“一个企业只要人多了就有人会唱歌，而且唱得非常好。联合的企业多了以后就自然会有非常的管理能手。”让这些“优选”出来的员工说话、对标、复制经验，这就是中国建材的管理创新之一。