水泥产业并购：用专业的心 做产业的事

1月5日下午，数字水泥网记者有幸访问了中技经投资顾问股份有限公司并购顾问郏力捷先生，聆听了其对水泥产业并购的高见，并进行了交流。 

    截止到2008年11月底，我国还有5,471家水泥企业。根据2006年4月国家发改委发布的《关于加快水泥工业结构调整的若干意见的通知》，至2010年企业平均生产规模由2005年的20万吨提高到40万吨左右，企业户数减少到3,500家左右。也就说，水泥企业数目将缩水近一半。这近2000家的水泥企业何去何从？ 

    而从大企业角度看，前几年的大企业争相布局已告一段落，并购重组逐渐进入视野。从行业自身特点来看，水泥产品不易储存性带来的运输半径小，使其具有极强的区域性。我国水泥企业数目众多，分布分散，区域内对大企业不构成直接威胁，但不去掉，又对大企业行动形成掣肘，很难向上走。 

    因此，并购无疑是企业的战略发展途径之一。 

    我国水泥产业真正的并购，应以拉法基整合西南市场为标志。这个世界靠前水泥集团的进入，带来了对并购的新认识，带来了从市场层面做水泥的理念，也敲响了国内水泥产业的警钟。自此之后，国内水泥产业并购风起云涌，以两大央企为代表的大区域整合引领了我国水泥产业的并购方向。 

    目前我国水泥产业并购存在以下几个难点： 

    1. 参与者难：并购是一项复杂的项目，涉及到了利益补偿、法律程序等各个方面的内容，需要一个专业的团队。水泥企业本身业务内容限制等，一般无法直接进行并购操作，需要引进中介机构，但中介机构不具备行业背景，进去的成本很高。 

    2. 行业文化：我国水泥企业存在认识误区，认为被并购是经营失败的表现。事实上，并购是企业的发展途径之一。一个企业发展具有自身生命周期，如何在较后选择合理的退出方式、以保护利益较大化，是企业家经营考虑的必然。 

    3. 企业体制：若水泥企业属国有企业，通过划拨等方式可以简化并购，但我国水泥产业中大部分企业属于私营企业，私有资产的并购转让中如何定价，如何寻求合理的利益补偿等的“账本”怎么算？ 

    4．政府在并购中的作用难以发挥：地方政府在区域水泥产业并购应起到中间调节过度作用，动员目标企业以促成并购，并在过程中为其争取利益。 

    如何寻求合适的并购对象，减少区域竞争对手，减少低层次产能扩张，形成利益协调（包括市场和资源）？如何寻求合适的退出时机与合理的利益补偿，实现双方共赢？在水泥产业并购操作中，行业背景与并购专业知识的充分结合至关重要，“用专业的心做产业的事”是水泥产业并购的宗旨。