打响中国地板业“战国时代”的终结战-专访彭鸿斌

打响中国地板业“战国时代”的终结战-专访彭鸿斌编者按：圣象创始人彭鸿斌率领世界木地板大王“柯诺”高调复出； E0商标事件；终结木地板暴利的价格风暴；” 莱茵阳光“中标央视黄金时段广告短短5个月时间，莱茵阳光从行业2001位冲锋到前四位 …… 这一系列事件像一剂又一剂强心剂注入中国地板业的肌体{TodayHot}。无论被动与主动，整个中国木地板产业被卷入终结”战国时代“的战役之中。 国际木业：您是中国木地板行业知名度甚高的领军人物，柯诺木业集团在木地板行业拥有重要影响力，在已然存在五六千木地板制造企业的中国市场生态中，结合后的二者怎么看柯诺（中国）发展路径中的“有机成长”与“并购发展"之辩？ 彭鸿斌：将柯诺这样的跨国公司与中国强化木地板市场结合来谈，是一个很有意思的话题。因为欧洲这个行业的公司，大多不做品牌和市场营销。它只是一个COMMODITY，这个产品只是到了中国,从我做圣象开始它变成一个有品牌的而且是品牌驱动的产品。以柯诺为例，欧洲不需要做品牌，我们95%以上的产品是非品牌销售的。 我个人理解“有机成长”更多的指的是靠企业自身的发展，去扩张业务，扩大企业规模，去做大去做强。那么“并购发展”指的就是我们在业务发展过程当中去并购跟自己的业务上有互补的战略业务单位，要么就是去扩大规模，整合当中可以产生协同效应的部分，或者是让产业链更完整。我个人觉得这个问题并不矛盾{HotTag}。因为“有机成长”应该包括“并购发展”，就是“并购发展”处理得非常好的话，它也是“有机成长”的一部分。严格意义上这个“有机成长”应该改成“自我发展”，是非并购式的“自我发展”。所以我个人觉得“并购发展”对很多企业来说是一个很大的挑战。 就我们在欧洲的业务来讲，我们购买了很多那些经营得不太好或者行将破产的厂子，买过来之后直接注入资金，注入设备，注入技术，让它重新焕发活力，所以我们才能够发展的这么快。我们有超过三分之一的企业是并购的。但是我们过去的并购主要是限于在生产这方面。像制造基地，制造厂的并购。并没有去并购别的品牌呀，别的网络呀。我们在欧洲主要局限于这个。那么在中国这一块我觉得，首先，我们要“有机成长”，就是我们自己要有这个消化能力，我们才能够去兼并扩张。也就是说如果自身没有扩张的准备和潜能，就既不可能靠自身去发展也不可能去并购。所以我觉得自己的“有机成长”是一个内因，是一个根本的一种核心竞争能力。而并购是一种锦上添花是如虎添翼，它不是雪中送炭。我认为所有的并购都应该是锦上添花，它不能够解决你无法解决的问题，它可以帮助你去做的得更好，去节约成本。所以呢，“有机成长”为主，为本，那么“并购成长”是在一个阶段问题，你去加速发展的时候还是需要的。 国际木业：对中国木地板产业来说，您领导策划的注册E0而不是Eo商标事件就很有影响，请问“柯诺”这个金身在这个中国案例中起何种作用？这是否可以看作“柯诺”处理与中国大型木地板制造商关系的一场路演？因为这种经验是往后的并购活动所必须的。 彭鸿斌：我觉得，首先来讲有一个知识产权的意识在这。因为我们在全世界较早生产EO的地板，而且EO本身是我们企业在欧洲的内部标准。我们曾向UNILIN和VALINGE支付了一亿欧元的专利费。在国内碰到EO的这个商标的问题，它也是一个知识产权，知识产权有很多种表现形式，可能是版权，发明专利，商标这些。我们在购买了这个商标之后，当然就不希望别人侵我们的权，所以我们就希望去维护我这个知识产权，这才是公平的。首先我们不侵权是一个较起码的法律的起点，那么我们能够做到的就是拥有这个商标之后维护我们的权利。不去树立一个典范作用的话对我们自身还有这个行业都是不利的，有了商标如果不去维护就不如没有。 我们处理中国大型木地板制造商关系，我觉得首先是以合作，战略合作伙伴关系为主。这里借用牛根生的一句话，叫做竞争队友，不是竞争对手，就是先去友好协商，去战略合作。但是不可避免地，到了某一个阶段无法容忍的时候就只有诉诸法律手段了。所以这方面去共同合作发展为主，不排除一定阶段使用法律的武器。 我觉得较佳的关系是老板之间是私人朋友,企业之间是竞争对手,但是在很多时候可以合作,战略合作,但是本质是竞争。当市场发展得非常好,是以30%到40%的速度增长的时候企业之间没有什么竞争。因为这个自然增长就已经足够发展了还竞争什么呢.但是今年、明年这种情况,我认为市场不会有很大增长，是此消彼长的零和竞争。 国际木业：您对中国和欧洲在未来木地板价值链分工上的观点——欧洲主导技术和中国主导产品创新和品牌营销——在柯诺集团总部得到过怎样的反馈？现在，这个观点已经是柯诺（中国）的政策基础了，它发展为集团政策基础的过程会是怎样呢？ 彭鸿斌：他们没有对我表示不同的意见,因为我觉得现在全中国所有的产业,排除一小部分资源类的产业,整个产业产能都过剩,彩电,冰箱,以及包括我们的强化木地板,强化木地板产能至少3亿平方米,实际销量就占到一半。这种情况就必然导致产品同质化,产品同质化导致一个什么结果呢,除了低价倾销就是过度营销,这是必然的。但是过度营销带来一个好的结果是一个什么情况,就是练出来了。就像中国的家电,一个个都是营销高手。还有就是想尽变法去开发新产品。我们这个行业在全球做营销这一块肯定中国人较厉害。创新为什么现在也是在中国呢？你想现在新的产品哪个不是在中国推的呢.咱们现在创新的速度是非常快的。不排除欧洲也有很多IDEA.但是咱们推广的速度快啊。咱们现在的创新更多还是日本式的,不是原创,是什么创新呢,就是改进型的创新.你比如V型槽地板,是在欧洲提出来的，但在全世界任何一个国家都没有像在中国这样,V型槽地板这么受欢迎。你现在去强化木地板任何一个专卖店都会发现有这种地板。EO也是在欧洲掀起的,但是在中国得到了发扬光大。竞争导致中国人聪明，所以从这一点我认为品牌的推广和产品的创新都应该在中国,而且中国将来是越来越主导。这种营销和创新成熟的话,可以去并购相关的产业。并购我认为也是一种创新。因为这个行业比传统的行业更快地去接受一种新的东西。而并购也是去年在中国开始流行的,很热。我们已经并购了一个品牌,2004年，我们已经并购上海的欧家品牌,用它来推销我们个性化的产品。 国际木业：现在，这个观点已经是柯诺（中国）的政策基础了，它发展为集团政策基础的过程会是怎样呢？ 彭鸿斌：我们在中国品牌的营销和产品的创新会很深地影响集团的全球化战略。我们是集团靠前个做品牌的公司，我们也是集团靠前个生产V型槽地板的,我们在德国不生产这个地板。现在欧洲从我们这买,出口到德国去.将来我们会把很多的产品输送到欧洲去。比如我们准备在中国生产三层实木地板,这我们在欧洲不生产。 我们向集团提供IDEA,激发集团的一个思考,这是靠前步。因为我们做新产品和创新必然要和总部进行一下沟通,这个沟通的过程就是一个互相影响的过程。第二是实践。我们把产品在中国区的市场上推广,比如我们的运动型地板。推的过程中如果成功了,集团就会引用。比如我们现在生产的V型槽地板就成功了，我们开始向欧洲出口,这种地板在中国生产成本比较低,因为它运用到手工,刷油漆、包装等中国会更有优势。而欧洲比较擅长做大规模。那么我们中国将来就是开发个性化的产品。我们这个行业同质化了成熟了,那以后肯定是个性化产品越来越多,所以在中国进行品牌营销和产品创新。如果做的好的话我们可以把产品出口到欧洲,欧洲也形成了一个潮流了,反过来讲,在欧洲就成为他的一个主导政策,这样一个相互影响的过程。 国际木业：很多实力突出的中国地板企业都曾表示“中国市场应该像欧美成熟市场那样形成寡头垄断”。但是，中国地板市场仅有20多年历史，与欧美的市场历史相差太远，这是一个客观的距离。您怎么看这种说法的依据，以及它普遍存在对行业健康成长的影响？ 彭鸿斌：中国的二十多年的历史就相当于欧洲两百年的历史,这是我的概念。就是说中国是一个压缩式发展过程,是一个跳跃式压缩式的发展。在这十年的过程中我们会呈现资本主义国家一百年呈现的场景,这就是中国的伟大之处,是中国的奇迹。你会看见中国这十年修的房子可能等于欧洲一百年的总和。寡头垄断一定会快速形成,比如说彩电，现在不就是寡头垄断嘛,过去100多个公司,现在不是才十来个。在中国将来任何产业都会成为市场化产业,除非是政府保护.我认为会促进行业健康成长。因为长久的无序发展,无序竞争,就像市场上有十个公司就可以了,结果有一千个公司,这对社会资源是个浪费,对社会财富是个浪费,我们并不是希望多头垄断,有很多产业多头垄断可以节约资源,但很多行业垄断不了。像很多资源性的行业。但大多数行业都应该是竞争越激烈对健康成长越有好处。 国际木业：中国木地板这个产业从分散到垄断的过程需要多长时间？中国市场要形成寡头垄断较主要的演变形式和路径？ 彭鸿斌：两年,从现在开始,就是06,07年这两年产业整合,我觉得这个行业有100个牌子就可以了,而不是1000个牌子,2000个牌子.那么这一百个牌子,前十个牌子占80%的销量,那么后90个牌子占10%的销量. 演变形式和路径：一是要并购,第二个是超速发展，超过常态的发展。一定要基于全球的这种概念,就是说如今的这个行业是全球化的,是全球市场的一部分。 中国现在这个强化木地板产业不再是孤立的了,它是全球的一部分,所以你必须建立一个全球化的竞争平台。我们公司是如何从全球化过程中得益呢？在一个全球的平台去布局自己的研发等资源。举个例子,欧洲一个研发中心就可以供应全球的生产基地,这个成本是多低啊,而且可以在一个地方集中很多的科学家去研究。我们在中国可以采购中国的设备到欧洲去,就大大地降低成本。 还有就是通过一个统一的我们叫标杆管理模式,可以在全球企业极大地降低成本,提**益。因为总有一个公司在一个方面做得比别人强。我们就把它作为一个标杆去推广。 国际木业：您曾经提到“产业资本整合”或者“金融资本整合”这两种产业“突进路径”，您怎么看“德隆国际”和“格林柯尔”这些产业整合者，以及它们的结局？ 彭鸿斌：产业资本整合和金融资本整合这两种产业途径。其实，产业资本整合，我们这个行业有两个例子的。一个是大亚，大亚的陈兴康董事长既有战略眼光，又出手大胆，已经初步布局；第二就是我们公司。金融资本是什么呢，他不深入行业只是以投资为目的，把公司当作产品。 我认为产业资本者的风险不是很大，金融资本并购很多个产业同时并没有深入哪个产业，是混合而非融合整合，风险比较大一些。产业整合者的风险相对较小，因为产业整合者的主要的营运活动是在这个产业，他收购的目的是为了作为他业务的一部分，不是为了再出售的目的。 国际木业：如果柯诺（中国）在未来的某个阶段执行资本整合战略，那么根据您对中国木地板行业的了解和预测，企业合并后较容易产生效益的运营活动是哪类？较难产生协同效应的又是哪部分？ 彭鸿斌：采购和生产容易产生效益.比较难产生协同效应的我觉得主要是人才队伍的融合。管理团队的融合在中国是较难的，在中国往往是并购了一个公司之后，这个公司的团队过两年就跑得没了。因为较有价值的是人嘛。中国做过老板的人不习惯被别人领导，你并购了一个公司，这个公司的老板往往是创业者，过来做你的下属了他很难适应。企业文化往往是通过人去体现，所以生产这些都好融合，较难产生协同效应的就是管理团队，就是原有的管理团队和现有的管理团队的那种融合。咱们中国人天生爱创业，中国人的哲学是宁为鸡头不为凤尾，这个也是这样。 国际木业：您曾在虚拟经营方面做过一定研究，比如专著《虚拟经营的理论与实践》，同时还拥有丰富实践经验。现在这么些年过去了，您对“虚拟资产”概念以及运营法则的理解发生哪些变化没有？显然，品牌溢价对产业经营者的边际效益增速正在减缓，资本的相应指标却在上升。 彭鸿斌：我觉得虚拟资产的概念就是现在我们这个行业很多公司用的都是我这个概念。比如欧典，他就没有工厂，这个模式就是NIKE模式。我觉得虚拟资产概念在今天这个社会应该说是运用的更广泛，更深刻了。品牌溢价对产业经营者的边际效益增速正在减缓，这个确实是的。我认为品牌会是将来竞争的基本要素，而不能单单靠品牌来溢价了。毕竟现在产品同质化很严重，而且地板本身，铺装完了之后体现不出来品牌价值。比如地板铺了之后也不能中间安一个牌子这是“莱茵阳光”，这是“柯诺”。不像奔驰车，你买了之后还有个牌子啊。还一个是铺完了之后你也看不出是哪家的，你看不出来。就是说在市场成熟了之后，品牌的溢价必然会越来越低。但是品牌能够保证什么呢，同样的价格消费者更多是在你这买，但是就不能保证同样的东西你可以多收别人30块钱了。可能多出5%的钱，你能有更多的客户，这个时候就体现了品牌的价值了。 国际木业：从咱们地板产业的发展过程来看，推动这个产业发展的一个是国内市场需求，一个是出口。你觉得在这十年的发展过程中或者二十年这两者的因素在不同阶段扮演什么角色？您认为在这十年的发展过程中较大的受益者是谁呢？ 彭鸿斌：我觉得2002年以前几乎全都是国内，肯定也有出口，占的比重太高了。在过去8年，压倒性的在国内。但是03年04年到05年这三年出口起到很大的推动作用。我觉得从06年会衰减。两个原因，一个是人民币升值，这是一方面的影响。第二个，国外的贸易保护，贸易保护体现为两个方面，靠前你比如反倾销的一些保护，第二呢就是对知识产权的保护，比如锁扣专利呀，现在出口到美国已经有很大的问题了。就是锁扣这个问题，337这个，加拿大反倾销这个，今年又在做反倾销调查。很多企业就做不起呀，做一次就要花六七十万人民币。还有锁扣这一块，在美国必然是个很严重的问题。而且我认为明年会蔓延到中国来。 中国强化木地板十年发展，较大的受益者和赢家有两个：广大消费者和大亚的陈兴康董事长。消费者享用了新产品，成本越来越低。而大亚集团陈兴康董事长则以其伟略购并行业较有价值品牌和网络。 编后语： 提高品牌知名度，构建完整的产业链条，一条依托于全球化概念意欲称霸中国木地板市场的战略路线明晰地展现出来。诚然作为世界木地板大鳄的柯诺集团是为构建自身的价值体系而战，当然不排除彭鸿斌推进中国木地板产业国际化的个人情结。客观上柯诺的战略对于中国木地板产业的整合起到了巨大的推进作用。木地板产业将会出现哪些新气象，2006年，我们期待。