森发集团：脱胎于林业国企 制胜于精细管理

    新华网内蒙古频道电恐怕连五岔沟林业局的决策者们也没有想到，脱壳分立后的内蒙古森发集团会以如此快的速度实现市场扩张的目标：在创立仅三年时间里，资产规模从较初的8719万元增长到了2.69亿元，扩大了3.1倍，成为内蒙古兴安盟地区较大的民营控股的股份制企业。这使五岔沟林业局的决策者们切切实实感受到了体制变迁的力量。{TodayHot}

    1999年后，随着国家天然林保护工程的实施，五岔沟林业局也彻底陷入了资源危机、经济危困的“两危”困局，在采伐木材的传统经营方式正式宣告寿终正寝的同时，大批富余职工的分流下岗着实带来了不小的就业压力。然而，当“钱从哪里来、人往何处去”的严肃问题甫一提出，在富有下海经商经验的局长李文祥的脑海中就已经形成了一个轮廓性的思路，那也是林业企业的一个出路，就是通过主辅分离、辅业改制，剥离出一个实实在在的市场主体，通过参与市场竞争来获得做强做大的能力。2000年的春天刚刚到来，他们就注册了一个500万资本的小公司：阿尔山新技术产业开发公司，作为尝试性的项目，主要想在市场上小试牛刀，探寻一下向市场转轨的路径。至于经营的项目，当然是依托本地的优势资源。像蘑菇、木耳、山野菜，漫山遍野地生长，许多职工和个体户都把采集和贩卖这些山里货当作生财之路，如果公司实现规模化经营，扩大市场范围，还怕挣不过那些个体户，挣不到盆满钵满？然而，大家辛辛苦苦干下来，年终一盘点，却一个个目瞪口呆：不仅没有赚到盆满钵满，还反而亏了几十万。没有人贪污，也没有人刻意浪费，亏的无迹可寻，无影无踪。{HotTag}

    刚一出师便损兵折将，让五岔沟林业局的决策者们切切实实地感受到了国企管理之弊。李文祥有点坐不住了。那段时间，他几乎每天到公司走一走，到加工厂转一转。经过一段时间的调查摸索，他得出了结论：市场没有问题，问题出在管理漏洞上。他总结出了三大症结，一是受多年来作为资源型企业粗放式管理的影响，管理方式太粗糙，采购、仓储、加工、销售各个环节都存在漏洞；二是忽视制度建设，在许多方面缺规少矩，无章可循，没有责任体系，也没有人为一系列的失误、漏洞负责；三是缺乏起码的管理常识，甚至连加工厂的管理者也没有标准化生产的概念，原材料挑选到什么程度合适，产品加工到什么程度合适主要由管理者的感觉来决定，管理方式不像现代化的加工企业，倒有点像个体户的小作坊。针对调查了解到的情况，李文祥向公司提出了精细化、制度化、标准化管理的目标。首先是建立了完善的内控机制。针对“跑、冒、滴、漏”现象严重的问题，以成本控制为核心，建立了行之有效的内部控制体系，以保障财务运行安全和运营成本的较小化。在这方面有两个重要的举措，靠前个举措是成立了内部审计机构。李文祥认为，过去许多单位账目不清，财务混乱，单位领导和财会人员混水摸鱼，通通作弊，就是吃了监督不力的亏，在这方面付出一些监督成本是完全值得的。这个机构成立后，定期对公司的财务运行状况进行审计，对于违规单位则按照《审计处罚条例》的相关规定进行严肃处理。这项措施认认真真实行了几年，各业务单位违规现象越来越少，规范化程度越来越高了。第二个举措是成立了一个物价听证机构。采购问题在过去几十年里，一直是五岔沟林业局无法针砭的顽疾，多少年来也不知道给林业局造成了多大的经济损失。成立公司后，李文祥局长首先琢磨的就是如何堵塞采购交易过程中的黑洞，有效规避采购过程中的道德风险。成立物价听证机构，可以说是李文祥煞费苦心想出的一个高招，将采购主体与定价主体相分离，并使采购过程公开化、透明化，有效解决了采购过程中信息不对称的问题，发挥了机制的作用，淡化了领导的作用，杜绝了物资采购中各种违法违纪现象的发生，也从源头上促进了领导干部的党风廉政建设。其次是抓较基本的制度建设。先后制定了员工手册、财务手册及各个方面的管理制度，形成了相对完善的制度体系，邀请自治区认证咨询公司和北京新世纪认证公司为公司进行ISO9001——2000质量管理体系国际认证，让公司的员工们实实在在地认识到了什么是标准化、规范化。在这个基础上，公司从较基本的管理知识抓起，对全体员工特别是作为执行层的中层干部进行强化训练。公司刚刚脱胎于林业局，人力资源队伍还不能完全通过市场配置，绝大部分都是子弟兵，有些中层干部甚至连财务报表都看不懂。公司就从如何看懂资产负债表、损益表开始，请当地比较有名的专家和讲师给员工传授基础管理知识，渐渐地使员工开了窍，现代企业管理知识的传播如润物细无声的春雨一般，使科学管理意识、成本控制意识一点儿一点儿在员工的心里扎下了根。

    较初成立的森发新技术产业开发公司后来经过改制和剥离重组，组成了一个职工持股的有限责任公司，经过一段时间的运营和增资扩股，这个有限责任公司又扩张成了集团公司。一路蹒跚走来，公司董事长李文祥和他的管理团队脚步越来越坚定，越来越充满自信。中央财政拨付的职工一次性安置资金连同林业局自行配套的1700万货币，全部由职工自愿转成了公司股本，使公司获得了不小的投资能力。根据五岔沟林业局几十年积累下来的丰富的造林技术资源和管理资源，公司决策层将眼光盯在了低风险、高收益的速生丰产林基地建设上。经过几年来的艰苦努力，公司投入自有资金6000万元，完成造林23.1万亩，成为内蒙古自治区由企业职工自发筹资建设的、规模较大的速生丰产林项目。在扎赉特旗长300华里、宽40华里的广袤川原上，几乎全部是森发集团整齐划一、高标挺直的速生杨树，蔚为壮观；接近98%的成活率和保持率，不仅让许多参观考察的上级领导叹为观止，也让森发公司的决策者们惊喜不已，这是因为在五岔沟林业局的造林史上，从未出现过这样的造林奇迹。森发集团也未能逃脱大多数民营企业较初的发展窠臼：投资方向多元化。目前，森发集团已经拥有4个控股子公司和6个分公司，除速生丰产林外，还涉足了林下产品开发、脱水蔬菜生产、中草药基地建设以及商品物流、经销等多个领域。由于紧紧抓住需求导向原则，在投资项目之前都做了大量的调查研究，对目标客户和他们的认知价值，对项目的运作方式和盈利模式进行反复的研究推演，所以到现在为止，森发集团还没有投资失败的纪录。尽管如此，森发集团的决策者们也已经意识到应该逐渐向专业化方向发展，通过专注于其中一个或几个具有广阔市场空间和高成长性的领域，实现把企业做强做大的目标。